Fluxos de caixa: atenção aos custos

O fluxo de caixa é uma medida de autofinanciamento da empresa, cujo objetivo é gerar liquidez que a empresa venha a utilizar de diferentes formas, por exemplo: despesas correntes e investimentos a longo prazo. O fluxo de caixa é gerado pela diferença entre o volume de receitas e o volume de despesas.
A análise de fluxos de caixa (ou demonstração dos fluxos de caixa) é extremamente útil para uma atividade empresarial, pois constitui o instrumento de análise e controlo da gestão financeira. Por outras palavras, ajuda o empresário a compreender melhor o momento de fazer um investimento, a acordar escalas de pagamentos corretas com os fornecedores e a desenvolver as melhores estratégias comerciais que lhe proporcionem um volume de receitas adequado.

Tal como acontece nos setores mais estruturados, como o industrial ou de produção, também o setor do desporto, como os centros de fitness, spas, institutos de beleza ou centros desportivos em geral, pressupõe um excelente conhecimento do desempenho financeiro da sua empresa. Isto permite ao empresário responder conscientemente a questões como : "Dentro de X meses, quanto dinheiro terei na minha conta corrente?"; "Tenho de negociar com o meu banco uma taxa de juro bonificada para saques a descoberto?"; "Nos períodos de maior liquidez, quanto devo reservar para cobrir as despesas correntes em períodos de baixa sazonalidade?"

Especificamente, para obter respostas fiáveis, é necessário desenvolver uma folha de cálculo que, a partir dos dados do balancete e dos resultados do exercício, indique as disponibilidades líquidas no ano atual. Este valor tem em consideração todos os fluxos de receitas e despesas que criam um movimento financeiro. Para melhor compreensão, tomamos em consideração uma rubrica de custos específica: "depreciação". Estes valores são apresentados nos resultados do exercício e, tal como outras rubricas de custos, contribuem para a redução dos lucros para esse exercício. Têm impacto no desempenho económico da empresa e, por isso, são algo de negativo.

Do ponto de vista financeiro, não têm qualquer impacto: os valores desta rubrica representam um "custo", mas não uma "saída de capital". Fazem parte das chamadas "componentes não monetárias do rendimento". Assumamos que, no ano 0, adquiri um novo computador pessoal da última geração para o designer gráfico que cuida da comunicação do meu centro desportivo. Isto significa que tive uma saída de capital (impacto financeiro). No entanto, o PC é um bem duradouro e, como tal, presume-se que terá uma vida útil de vários anos. Do ponto de vista económico, não imputarei 100% do custo no ano 0, mas apenas uma parte dele (normalmente, 20%). O valor restante será distribuído pelos anos subsequentes, à mesma taxa. O impacto sobre o lucro será, portanto, reduzido, mas constante, nos anos seguintes (normalmente, 5 anos no total).

Enquanto isso, a nível financeiro, tenho um movimento exclusivamente no ano 0. Quando compro o produto. É bastante óbvio até que ponto a análise de uma rubrica de custo nos resultados do exercício por si só não me dá uma imagem verdadeira da situação financeira do meu centro desportivo. Pelo contrário, os valores finais dos dois instrumentos (lucros/perdas vs. liquidez) estão, frequentemente, muito distantes entre si. Por isso, é bom que, durante a fase de planeamento empresarial, não só se desenvolvam os resultados do exercício e o balancete, mas, também, se realize uma análise financeira aprofundada.

Também existem outros custos que, normalmente (exceto no caso de quaisquer diferimentos ou acréscimos), são tratados da mesma forma de um ponto de vista económico e financeiro. Tomemos como exemplo as despesas de viagem (combustível, autoestrada, hotel) ou rendas, salário dos funcionários e colaboradores, limpeza e custos de manutenção.

Por fim, existem os movimentos contabilísticos sem expressão financeira, como um aumento do capital social livre. Por outras palavras, refere-se a aumentos contabilísticos no capital social sem qualquer nova receita de novos recursos financeiros, mas obtidos como uma distribuição diferente das reservas já registadas. Não tem qualquer efeito financeiro.

Quanto mais aprofundamos as características da realidade de um único desporto, mais descobrimos que as orientações gerais relativas ao desenvolvimento de um relatório financeiro que encontramos online ou nos manuais são tão úteis quanto o são para a customização e adaptação a necessidades específicas. "Copiar/colar" irá, certamente, produzir resultados de previsão muito falíveis e, também, perigosos - especialmente no caso do planeamento de investimentos.
As a course planning can hardly be copied in a specular way between 2 different realities, so a Financial Report must be structured according to the characteristics of the sports centre under analysis. In any case, we try to provide guidelines to achieve this goal. The starting point is to have a reclassified Balance Sheet for Sources and Lending and an Income Statement reclassified to Contribution Margin.
É importante notar que o comportamento dos ativos correntes (créditos correntes) e dos passivos correntes (dívidas correntes). Ao contrário do que acontece no balancete, um aumento dos créditos piora o meu resultado final. Um crédito é sinónimo de "liquidez à qual tenho direito", mas que ainda não tenho disponível. Trata-se de dinheiro que ainda não posso gastar. É o oposto das dívidas: se estas aumentarem (não por uma situação patológica!), desfrutarei de uma melhor situação financeira. De facto, terei mais liquidez à minha disposição. Isto justifica a necessidade de obter prazos de pagamento mais longos a alguns fornecedores.

O resultado final deste modelo (fluxo de caixa total) permite-me conhecer as variações na liquidez (capital disponível na conta corrente da empresa) em comparação com o ano anterior. Isto significa que demonstração dos fluxos de caixa deverá ser desenvolvida num horizonte temporal de cinco anos. Ou, pelo menos, de três anos.

No entanto, é preciso ter-se em atenção o seguinte: o relatório não é um "documento estático": depois de elaborado, ele irá, certamente, ser sujeito a alterações ao longo do tempo, em função tanto da evolução real dos meus negócios, como de acontecimentos exógenos (abertura/fecho de um concorrente, um inverno particularmente quente, um verão muito chuvoso, etc.). O que é importante é que não precisamos de anular este documento. Nesse caso, tal significaria cometer erros graves nas previsões, que poderiam comprometer a solidez do meu negócio.

Por este motivo, é bom considerar um relatório financeiro como um leme que ajuda um capitão (o empresário ou a equipa de trabalho) a alcançar uma série de objetivos com menos dificuldades. Alguns dos objetivos principais são os seguintes:

  • Melhor e mais informada gestão empresarial
  • Evidência de informações precisas relativas ao volume de receitas e de despesas no período previamente definido
  • Pontualidade no pagamento a fornecedores
  • Uma gestão de períodos caracterizados por baixa liquidez (p. ex.: julho e agosto para centros de fitness)
  • Apresentação de uma imagem clara das atividades de financiamento e de investimento
  • Maior credibilidade junto de bancos e investidores

É óbvio que é importante analisar as finanças do nosso próprio centro desportivo numa abordagem séria, escrupulosa e consistente ao longo do tempo. Fazendo-o, conseguirei gerir as minhas finanças corretamente, assim reconhecendo um desvio e compreendendo o modo de intervir.

Identificamos três tipos de gestão:

  • económica: através do autofinanciamento ou dos recursos gerados pela atividade económica da empresa, quantificáveis na soma do lucro operacional e dos custos/receitas não financeiros;
  • operacional: através da gestão das condições de pagamento para dívidas e créditos comerciais. No caso de dívidas, pretende-se acordar com a outra parte um novo prazo de pagamento e não adiar estes prazos sem um acordo;
  • estratégica: através de opções de investimento em bens duradouros adaptados ao próprio modelo empresarial e obtenção (e reembolso) de fontes internas e externas de financiamento.Identificamos três tipos de gestão:
    • económica: através do autofinanciamento ou dos recursos gerados pela atividade económica da empresa, quantificáveis na soma do lucro operacional e dos custos/receitas não financeiros;
    • operacional: através da gestão das condições de pagamento para dívidas e créditos comerciais. No caso de dívidas, pretende-se acordar com a outra parte um novo prazo de pagamento e não adiar estes prazos sem um acordo;
    • estratégica: através de opções de investimento em bens duradouros adaptados ao próprio modelo empresarial e obtenção (e reembolso) de fontes internas e externas de financiamento.
Em primeiro lugar, esta gestão permite ao proprietário monitorizar o desempenho do centro desportivo, intervindo de modo informado, e às partes interessadas compreender se a empresa possui uma solidez financeira satisfatória, que possa ser totalmente dissociada da capacidade de obter resultados económicos positivos.
Por fim, a demonstração dos fluxos de caixa pode ser definida como a integração dos valores do balancete e resultados do exercício numa nova declaração que represente as variações na estrutura financeira e monetária ao longo do ano. Na gestão quotidiana do centro desportivo, o empresário é, assim, ajudado a monitorizar a situação da melhor forma possível:

  • a capacidade de gerar futuros fluxos de caixa positivos
  • os aspetos económicos e financeiros de investimentos e transações financeiras
  • capacidade de cumprir compromissos de vencimento e o pagamento de dividendos
  • as causas das diferenças entre a receita do período e o fluxo de caixa e pagamentos

O conhecimento prévio do potencial financeiro de um negócio a longo prazo é fundamental para o sucesso da empresa.

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