Progettare un centro fitness: Geo-marketing e Business Plan

Erano gli anni 80 quelli in cui, in Italia, i primi scantinati venivano trasformati in palestre amatoriali frequentate principalmente da culturisti, fanatici della forma fisica alimentati dai miti di Arnold Schwarzenegger o Lou Ferrigno, per citarne un paio resi poi popolari dal cinema.
Da allora di strada nelle palestre ne è stata fatta molta ma altrettanta, probabilmente, è ancora da fare.
Analizzando il tema da un punto di vista strettamente gestionale, è evidente come, nell'ambito dei servizi dedicati al benessere, alla costante crescita del comparto non sia seguita una parallela evoluzione delle competenze manageriali.
Se da un lato, infatti, la rapidità dell’incremento della domanda e la sua relativa trasformazione hanno attratto con forza gli investimenti, dall'altro non è avvenuto altrettanto con lo sviluppo delle relative competenze gestionali.

Storia e marketing per il centro fitness

Ripercorrendo le fasi evolutive del modello di gestione della palestra nel tempo, si riconoscono sinteticamente tre principali stadi.
Inizialmente il management è rappresentato dall'imprenditore che, avendo una formazione tecnica, ha un approccio altrettanto tecnico alla gestione del servizio.
E’ tipico in questa prima fase l’orientamento al prodotto ed il caratteristico collegamento passivo nei confronti del mercato: prodotti di qualità accettabile ed a prezzi contenuti non possono che trovare il favore degli acquirenti.
Alla seconda fase di orientamento alla vendita (o al mercato) si arriva a distanza di tempo, causa la progressiva saturazione del mercato, grazie alla graduale diffusione di società di consulenza specializzate ed attraverso il processo di imitazione attivato dai piccoli operatori nei confronti dei principali big players.
Nasce in questa fase la figura commerciale come nuova figura professionale da affiancare a quella tecnica e destinata principalmente all'attività di consulenza alla vendita.
A fronte di notevoli incrementi di fatturato nel breve periodo, questa trasformazione, basata su precise procedure commerciali e politiche promozionali aggressive, innesca tuttavia nel lungo termine un problema di sostenibilità.
Vengono involontariamente incentivati comportamenti poco virtuosi dei clienti: un limitato livello di fidelizzazione cui corrisponde un elevato tasso di turnover, un elevato numero di abbandoni nei primi mesi di attività, un’elevata sensibilità al prezzo.
E’ questa la leva che muove verso il terzo stadio evolutivo del modello di gestione, quello di orientamento al marketing, caratterizzato da uno spostamento dell’attenzione dalla vendita alla relazione, nella convinzione che il successo dipenda principalmente dal soddisfacimento dei bisogni (tanto più se latenti) del consumatore.
In questo scenario è tanto attuale quanto spesso disatteso il concetto già espresso da uno dei massimi studiosi di strategie commerciali nel 1960, Theodore Lewitt.
Secondo quanto riportato nel suo studio “Markerting myopia”, appurata l’esistenza di bisogni del cliente da soddisfare, l’azienda opera all'indietro, prima decidendo come soddisfare i bisogni stessi, poi realizzando i prodotti o servizi che consentiranno tale soddisfazione.
È evidente quanto, in questo contesto, sia primario definire con precisione il profilo del cliente per poterne individuare gli specifici bisogni, prima ancora di idealizzare il modello di business.
A questo fine, è determinante rilevare che, quelli erogati da un centro fitness, sono definiti servizi di prossimità per la cui fruizione il cliente non è disposto a percorrere grandi distanze.
Pur in presenza di costi di acquisto elevati, che farebbero presupporre un ampliamento dell’area commerciale, i tempi di percorrenza sono infatti relativamente contenuti a fronte dell’elevata frequenza di utilizzo.

Geo-localizzazione del centro fitness

Ne consegue quindi che la definizione del bacino d’utenza sia fortemente correlata alla localizzazione dell’attività e che l’utente tipo da profilare, sia strettamente funzione di essa.
Nella definizione del progetto imprenditoriale finalizzato alla realizzazione di un fitness club, la localizzazione è dunque considerata una delle variabili più importanti, a tutti gli effetti, il primo atto del progetto.
Essa è una scelta rigida poiché genera costi non recuperabili e che comportano un elevato investimento.
Condizionando il mercato di riferimento, ovvero il segmento di domanda cui il Club si rivolge, la scelta della location ha poi un notevole impatto su tutti gli elementi della programmazione di breve e di lungo periodo, ivi compresa la stessa progettazione architettonica.
Sviluppare diverse tipologie di analisi di geo-marketing diventa quindi un fattore chiave: analisi ex ante, che possono espletarsi nella mappatura del territorio o in parte di esso, ed analisi ex post, successive all'individuazione di un sito in vista di una nuova apertura.
In quest’ultimo caso, operativamente il più frequente da sviluppare, l’obiettivo di un’indagine ex post può essere duplice: da un lato la validazione della location in termini di potenzialità commerciale, dall’altro la raccolta di informazioni al fine di adeguare le caratteristiche strutturali ed il marketing mix della nuova impresa alla domanda di area.
Corretto rapporto tra dimensione della struttura e bacino d’utenza, tra tipologia della struttura e dei servizi e profilo dell’utente tipo, diventano così elementi imprescindibili per la redditività di un Club di nuova apertura, la cui accurata definizione sono, di fatto, il secondo atto del progetto.
E’ qui racchiuso un passaggio fondamentale per la solidità finanziaria e gestionale di una moderna “palestra”, ovvero la necessità che le caratteristiche del Club e gli elementi costituenti il marketing mix siano perfettamente allineati tanto più in un ambito di relationship marketing in cui è determinante la relazione con il cliente e la dimensione esperienziale del consumo sta acquisendo un’importanza crescente per il consumatore.
In questo quadro per l’imprenditore diventa particolarmente preziosa la sinergia tra consulente e progettista, meglio se specializzati in questo specifico settore.

Definizione del Business Plan

Assunto che il fine ultimo dell’attività d’impresa è, per definizione, la realizzazione di un profitto, l’obiettivo dell’imprenditore deve essere quello di realizzare un Club in cui funzionalità ed emozionalità siano in perfetto equilibrio finalizzate a massimizzare la valenza esperienziale dell’offerta, nel pieno rispetto del budget finanziariamente ritenuto sostenibile.
Ancora una volta l’iter progettuale deve operare a ritroso, partendo per l’appunto dalla definizione del budget individuato attraverso lo strumento del Business Plan.

Il processo ideale prevede interazioni consulente-progettista di tipo ricorsivo e procede per successivi affinamenti.
Così, individuata la location ne viene parallelamente validata in via preliminare sia la potenzialità commerciale (a cura del consulente) che quella strutturale (a cura del progettista).
Definito sommariamente un primo modello di business ed i relativi servizi che lo compongono, viene verificata l’idoneità degli ambienti dal punto di vista normativo, funzionale, distributivo e tecnico-economico, evidenziandone le eventuali criticità.
La messa a sistema dei servizi potenzialmente offerti dalla struttura, dei costi sottesi alla loro erogazione oltre alla stima di massima del costo di costruzione (dedotto in via sintetico-comparativa sulla base di dati storici desunti da interventi con caratteristiche analoghe a quello in esame), contribuiscono all'elaborazione della prima bozza del Business Plan.

Già in questa prima forma embrionale, il Business Plan si rivela strumento indispensabile, vera e propria bussola in grado di orientare il progetto nella direzione di sviluppo più opportuna.
Interpretando con coscienza e conoscenza le diverse variabili all'interno dello scenario di mercato precedentemente analizzato, si giungerà in alcuni casi a validare il modello di Club ipotizzato per lo specifico contesto in analisi, in altri a diversificarne le caratteristiche di offerta e posizionamento, fino a giungere, in alcune occasioni, a riconoscere la non sostenibilità dell’attività di impresa nella specifica location.
Risulta evidente che a questo punto del processo saranno sufficientemente chiari: il target di riferimento del Club, il posizionamento dello stesso (fascia low, mid, premium), il menu dei servizi da offrire, il budget sostenibile per ciascuna voce di spesa (investimento immobiliare, costi correnti, ecc).

La progettazione su pianta, l’aspetto finale della palestra

E’ solo da questo momento ed all’interno del perimetro definito da questa serie di vincoli in ambito finanziario, gestionale e di marketing che vede l’avvio la prima fase di progettazione architettonica.
A questa prima fase di modellazione degli spazi ed ottimizzazione dei flussi da un punto di vista funzionale seguirà la fase di concept di interni. Si è già accennato al ruolo sempre più importante, anche da un punto di vista esclusivamente commerciale, del contesto d’uso del servizio piuttosto che del solo servizio, della tipologia di esperienza vissuta nella fruizione del servizio piuttosto che degli specifici attributi dello stesso.
Scopo ultimo della definizione dell’immagine del Club deve essere l’integrazione di tutti gli stimoli che raggiungono il cliente negli ambiti in cui lo stesso entra in contatto con l’azienda, il coinvolgimento del socio in esperienze ad alto contenuto simbolico in grado di stimolarlo emotivamente, fisicamente ed intellettualmente, aggiungendo nuove dimensioni alle offerte di prodotti e servizi.
Ciò consentirà da un lato di differenziare l’offerta rendendola unica rispetto a quella dei competitor, dall'altro di accrescere il livello di soddisfazione dei soci e l’attrattività verso segmenti di mercato più ampi e diversificati.
La progettazione architettonica (ed impiantistica) culminerà poi nella progettazione esecutiva il cui esito sarà la definizione esatta di ogni specifico componente del Club (sia esso una finitura, un corpo illuminante o un arredo) e conseguentemente l’esatta definizione del costo di costruzione in una fase necessariamente antecedente la costruzione vera e propria ed in cui sarà ancora possibile intervenire su tutti i parametri che concorrono a definirne il costo per eventualmente riallinearlo al budget inizialmente stabilito, preservando la sostenibilità dell’intervento e la solidità dell’iniziativa imprenditoriale.

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