I flussi di cassa: focus sui ricavi dei centri fitness

Il centro fitness non è solo lezioni, esercizi, personal trainer, musica e divertimento.
È una vera e propria impresa, fatta di costi e ricavi. Alle uscite, affinché siano sostenibili, devono naturalmente corrispondere entrate per lo meno di pari valore. Diversamente si avranno risultati negativi che dovranno essere in qualche modo sostenuti da debiti a titolo oneroso (normalmente: scoperto di conto, castelletto, finanziamento) oppure mezzi propri (aumenti di capitale sociale).
Tale situazione, se ben pianificata, può essere affrontata in modo razionale e senza ansie dalla compagine imprenditoriale. Per farlo è fondamentale innanzitutto comprendere l’utilità di sviluppare un business plan previsionale che includa non sono la situazione economica (Conto Economico) e patrimoniale (Stato Patrimoniale) del proprio centro wellness, ma anche una fotografia dell’andamento finanziario (Analisi dei Flussi di Cassa o Rendiconto Finanziario) nel corso dei mesi e degli anni.
Esemplifichiamo prendendo in analisi i “guadagni” derivanti dalla gestione caratteristica. Nel caso dei centri fitness mi riferisco ad abbonamenti, ingressi, lezioni PT, corsi speciali, consulenze con specialisti, etc. Per i centri benessere a tutti i trattamenti/pacchetti a listino. In altri termini ci si riferisce a tutte le entrate ricorrenti caratterizzate da una continua ripetitività nel tempo. Dal punto di vista economico, quindi nel Conto Economico, vado a stimare tutti i RICAVI di competenza dell’esercizio di mio interesse, mentre in termini finanziari, nel Rendiconto Finanziario, andrò a registrare il flusso in entrata nel momento in cui lo stesso si realizza. Nella pratica se il 30 novembre acquisisco un nuovo iscritto con un abbonamento annuale pagato per intero il giorno stesso, vado economicamente ad imputare 1/12 del ricavo all’anno in corso, mentre 11/12 saranno di competenza dell’anno seguente. Dal punto di vista finanziario, invece, incasso 12/12 il 30 novembre e non porterò alcun valore l’anno seguente. Tale divergenza evidenzia quanto sia importante conoscere entrambe le facce della medaglia per non cadere in banali errori di stima che, soprattutto in caso di grandi investimenti o in momenti di difficoltà, possono portare a forti crisi di liquidità e malumori tra i dipendenti. A tal proposito, non dimentichiamo infatti che uno dei fattori chiave del successo di un centro wellness è la competenza e la capacità relazionale del proprio staff. Risorse coese tra loro, costantemente formate e motivate, consentono una più facile implementazione della strategia imprenditoriale, consentendo dunque il raggiungimento di risultati economico-finanziari crescenti.
ricavi e centri fitness
Un altro esempio che sottolinea l’importanza di una corretta pianificazione e monitoraggio dei ricavi è la generazione di CREDITI derivanti dalla vendita di servizi ricorrenti: sempre il 30 novembre un’azienda acquista 100 abbonamenti mensili di un centro wellness situato in prossimità della propria sede come regalo ai dipendenti per il mese di dicembre. Questo cliente, come spesso accade nel B2B, non paga immediatamente ma a 60 giorni. È evidente una divergenza economico-finanziaria: in Conto Economico registro il pieno ricavo dei 100 abbonamenti, mentre nel Rendiconto Finanziario non avrò alcun tipo di incremento. La dilazione di pagamento, quindi il mancato in casso immediato, mi ha infatti generato un CREDITO Vs CLIENTI (registrato in Stato Patrimoniale) equivalente al valore di vendita di questi 100 abbonamenti. Sicuramente molti lettori hanno già compreso il ruolo di questo valore nei 3 documenti: In Conto Economico e Stato Patrimoniale, sotto le rispettive voci di RICAVI e CREDITI Vs CLIENTI, inserirò il valore con un impatto positivo sulla mia situazione economica (contribuzione all’incremento dell’utile, o alla diminuzione della perdita d’esercizio) e patrimoniale (contribuzione al valore del patrimonio dell’azienda). Discorso opposto dal punto di vista finanziario: i crediti corrispondono infatti a liquidità di cui ho diritto ma che ancora non posso utilizzare perché ancora non versata dal mio debitore. L’impatto sul mio flusso di cassa sarà dunque nullo.
Tale riflessione non va a condannare i crediti a priori. Siamo pienamente consapevoli che fanno parte, come i debiti, della normale vita di un’azienda. Purché siano sotto controllo. Questo si traduce in:

- Concordo preventivamente con i clienti tempi di pagamento sostenibili
- Prevedo eventuali periodi di sofferenza di cassa concordando con il proprio istituto di credito tassi di scoperto ragionevoli
- Evito eventuali distribuzioni di utili, autofinanziando il mio centro (Mezzi Propri à Reddito Netto)
- Gestisco i miei tempi di pagamento con i fornitori concordando adeguate dilazioni

Quest’ultima voce, come la precedente, si traduce in autofinanziamento (Passivo circolante à Debiti Vs Fornitori): così come i crediti generano un’esigenza di cassa, i debiti consentono di utilizzare del denaro che diversamente non avrei a disposizione.

È dunque doveroso da un punto di vista finanziario distinguere i ricavi in:

  • Entrata: ricavo incassato che genera un impatto positivo sul mio Rendiconto Finanziario
  • Credito: diritto del centro wellness, che definiamo “creditore”, ad ottenere il pagamento di una somma di denaro da un altro soggetto definito “debitore”

Il CREDITO, a differenza dell’ENTRATA, ha un impatto nullo sulla propria cassa. Per quanto quindi un credito dia valore allo Stato Patrimoniale, non possiamo dire la stessa cosa in termini finanziari.

È bene inoltre comprendere che tali divergenze sono fisiologiche durante la vita di un’impresa. Così come ci sono ricavi (di Conto Economico) che non generano alcun movimento monetario, vi sono entrate che non danno origine a ricavi. Basti pensare agli aumenti di capitale o all’accensione di un prestito.

Un centro sportivo può infatti perdurare nel tempo solo se è caratterizzato da un equilibrio sotto il profilo patrimoniale, reddituale e finanziario.

Per una migliore analisi dei ricavi, o meglio delle risorse finanziarie, è utile aggregare i singoli flussi monetari in funzione dell’area gestionale da cui hanno avuto origine per determinarne dapprima la provenienza e, successivamente la destinazione. Possiamo rilevare 4 aree:

-La gestione economica caratteristica corrente: comprende le operazioni di acquisto e vendita di attività che presentano un carattere di continua ripetitività nel tempo (ES: abbonamenti e ingressi)
-L’area degli investimenti e disinvestimenti: comprende le acquisizioni e le dismissioni di attività patrimoniali non appartenenti al capitale circolante operativo (ES: investimenti in immobilizzazioni)
- Area delle remunerazioni finanziarie, operazioni accessorie e straordinarie, include ad esempio le remunerazioni di capitale di debito (oneri e proventi finanziari) e di capitale di rischio (dividenti distribuiti o percepiti)
- Area accensioni/rimborsi di prestiti, conferimenti/rimborsi di mezzi propri, comprende i finanziamenti accesi durante il periodo di riferimento.

i ricavi nei centri fitness flussi di cassa
Il Rendiconto Finanziario può essere infine definito come l’integrazione di valori di Stato Patrimoniale e Conto Economico in un nuovo prospetto che rappresenta le variazioni avvenute nella struttura finanziaria e monetaria durante l’esercizio. Tali variazioni, a differenza di quanto avviene nel Conto Economico per esempio con rimanenze di magazzino e accantonamenti a fondi rischi, non vengono mai generate da STIME E CONGETTURE: i flussi di cassa sono valori oggettivi.

Grazie al Rendiconto Finanziario, infatti, nella quotidiana gestione del centro sportivo, l’imprenditore è in tal senso aiutato a monitorare al meglio:

- la capacità di generare flussi di cassa futuri positivi
- gli aspetti economico finanziari delle transazioni per investimenti e finanziamenti
- la capacità di fronteggiare impegni in scadenza e il pagamento di dividendi
- le cause delle differenze fra reddito del periodo e flusso di incassi e pagamenti

Sviluppare inoltre un Rendiconto Finanziario previsionale pluriennale (min 3 anni) consente a 2 categorie di stakeholder di conoscere preventivamente la potenzialità finanziaria di un business nel lungo periodo:

- Finanziatori esterni al centro affinché possano valutare la capacità di credito
- Operatori interni al centro per garantire un puntuale controllo finanziario della gestione

Da soli Conto Economico e Stato Patrimoniale non sarebbero in grado di evidenziare tali dinamiche in quanto il primo contiene informazioni di tipo dinamico, ma relative all’aspetto reddituale, non finanziario, della gestione ed il secondo contiene informazioni finanziarie ma di tipo statico.

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