Flujos de caja: foco en los costes

El flujo de caja (cash flow) es una medida de autofinanciación de la empresa cuyo objetivo es generar la liquidez que la compañía utilizará en diferentes formas, por ejemplo; gastos corrientes e inversiones a largo plazo. El flujo de caja se genera por la diferencia entre las entradas (cash inflow) y salidas de caja (cash outflow).

El análisis de flujo de caja (o Flujos de Efectivo) es extremadamente útil para una actividad empresarial, ya que representa el instrumento de análisis y control de la gestión financiera. En otras palabras, ayuda al empresario a entender mejor cuándo hacer una inversión, para acordar los plazos de pago más adecuados con los proveedores y desarrollar las mejores estrategias de negocio para poder disponer de un flujo de caja adecuado.

Al igual que los sectores más estructurados, como el industrial o de productos, el sector del deporte, como los gimnasios, spas, centros de belleza o centros deportivos en general, también requiere un excelente conocimiento de los resultados financieros de la empresa. De esta manera, el empresario puede responder a una serie de preguntas.
¿Dentro de X meses, cuánto dinero tendré en la cuenta corriente?
¿Necesito negociar con mi banco un tipo de interés subvencionado por un descubierto?
En los períodos de mayor liquidez, ¿cuánto tengo que guardar para cubrir los gastos corrientes en los períodos de baja temporada?
En concreto, para poder obtener respuestas fiables, es necesario desarrollar una hoja de cálculo que, a partir de las cifras del Balance General y la Cuenta de Resultados, indique la liquidez neta en el año en curso. Este valor tiene en cuenta todos los flujos en entrada entrantes y salida que crean un movimiento financiero. Para entenderlo mejor, vamos a analizar un asiento de costes específico: "la amortización". Se encuentran en la cuenta de resultados y, al igual que los demás asientos de costes, contribuye a reducir los beneficios del año. Por lo tanto, su impacto en los resultados económicos de la empresa es negativo. Sin embargo, no tienen la más mínima repercusión desde el punto de vista financiero: este asiento representa un "coste" pero no una "salida de dinero". Forman parte de los llamadnos componentes del ingreso no monetario". Supongamos que durante el año 0 he comprado un ordenador nuevo de última generación para el diseñador gráfico que se encarga de la comunicación de mi centro deportivo. Esto quiere decir que he tenido una salida monetaria (impacto financiero). Sin embargo, el ordenador es un bien duradero y, como tal, se supone que tiene una vida de varios años. Desde el punto de vista económico no cargaré el 100% del coste en el año 0, sino solo una parte del mismo (normalmente el 20%). El valor restante se dividirá en los años posteriores con el mismo porcentaje. Por consiguiente, el impacto en los beneficios será reducido, pero constante en los años siguientes (normalmente durante un total de 5 años). Mientras que en el plano financiero tengo un movimiento exclusivamente en el año 0. Cuando compro el producto. Está bastante claro que el análisis de una partida de gastos en la cuenta de resultados por sí solo no me da una imagen fiel de la situación financiera de mi centro deportivo. Por el contrario, los valores finales de los dos instrumentos (ganancias/pérdidas vs. liquidez) son a menudo muy diferentes entre sí. Por tanto, durante la fase de planificación del negocio, además de desarrollar la Cuenta de Resultados y el Balance, también es útil realizar un análisis financiero en profundidad.
También hay otros costes que normalmente (salvo devengos o aplazamientos) se tratan de la misma manera tanto desde el punto de vista económico como financiero. Pensemos, por ejemplo, en los gastos de viaje (combustible, autopista, hoteles) o alquileres, sueldos de empleados y colaboradores, la limpieza y los costes de mantenimiento.

Por último, hay movimientos contables que no producen manifestación financiera, como el aumento gratuito del capital social. En otras palabras, se refiere a los aumentos contables de capital social sin ingresos de nuevos recursos financieros, sino que se obtiene en función de una asignación diferente de las reservas ya registradas. Esto no tiene efectos financieros.

Cuanto más nos adentramos en las características de una sola entidad deportiva, más descubrimos que las directrices generales sobre el desarrollo de un informe financiero que podemos encontrar en Internet o en los libros de texto no son muy útiles para personalizarlos y adaptarlos a las necesidades específicas. El copia y pega sin duda producirá unas previsiones muy poco fiables y, especialmente, en el caso de planificación de la inversión, puede ser hasta peligroso.
Al igual que la planificación de los cursos difícilmente se puede copiar de forma especular entre 2 gimnasios diferentes, el Informe financiero también debe estructurarse de acuerdo con las características del centro deportivo que se está analizando. En cualquier caso, vamos a tratar de dar unas pautas para lograr este objetivo. El punto de partida es tener un Balance reclasificado para Fuentes y Empleos, y una Cuenta de resultados reclasificada al Margen de contribución.
Al contrario de lo que sucede en el balance general, un incremento en las cuentas por cobrar empeora el resultado final. Un crédito es sinónimo de "liquidez a la que tengo derecho", pero que todavía no tengo a disposición. Es dinero que aún no puedo gastar. Con las deudas ocurre exactamente lo contrario: si aumentan (¡no debido a una situación patológica!), tendré una mejor situación financiera. Tendré más liquidez a disposición. Esto justifica la necesidad de obtener plazos de pago mayores de algunos proveedores.

El resultado final de este modelo (flujo de caja total) me permite conocer la variación de liquidez (dinero disponible en la cuenta corriente de la empresa) en comparación con el año anterior. Esto significa que el estado de flujo de caja debe desarrollarse en un horizonte temporal de cinco años. O al menos de tres años.

Pero hay que prestar atención: el informe no es un "documento estático": una vez que se ha realizado, lo más probable es que cambie con el tiempo en función del desarrollo real de mi negocio y de eventos exógenos (apertura/cierre de un competidor, un invierno especialmente caluroso, verano muy lluvioso, etc.). Lo importante es no tener que invalidar este documento. Porque ello significaría que se han cometido errores graves en las previsiones que podrían comprometer la solidez de mi negocio.

Por tanto, es bueno ver el Informe financiero como un importante timón que ayuda al capitán (el empresario o el equipo de negocios) a lograr con menor dificultad una serie de objetivos. Entre los más importantes:

  • Gestión de negocio mejor y más consciente
  • Información más clara sobre las entradas y salidas de caja en el período predefinido
  • Puntualidad en el pago de los proveedores
  • Gestión de los periodos caracterizados por baja liquidez (Por ej: julio y agosto para los gimnasios)
  • Proporciona una imagen clara de las actividades de financiación y de inversión
  • Aumenta la credibilidad ante los bancos e inversores

Está claro que es importante analizar las finanzas del propio centro deportivo con un enfoque serio, escrupuloso y constante en el tiempo. Al hacerlo, podré gestionar mis finanzas correctamente, además de reconocer las desviaciones y saber cómo intervenir.

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Identificamos tres tipos de gestión:

  • económica: a través de la autofinanciación o a través de los recursos generados por la actividad económica de la empresa, cuantificables en la suma de los beneficios de explotación y los costes/ingresos no financieros;
  • operativa: a través de la gestión de las condiciones de pago de las deudas y los créditos comerciales. En el caso de las deudas, se intenta llegar a un acuerdo con la otra parte para establecer un nuevo plazo de pago, no retrasar estos plazos sin un acuerdo;
  • estratégica: a través de las opciones de inversión en bienes duraderos adecuados al modelo de negocio y la adquisición (y reembolso) de fuentes de financiación internas y externas.
Esta gestión permite, en primer lugar, al dueño supervisar el rendimiento del centro deportivo, interviniendo de manera informada, y a las partes interesadas entender si la empresa tiene un buen estado de salud financiera, que puede estar completamente disociado de la capacidad de lograr resultados económicos positivos.
Por último, el Estado de Flujos de Caja se puede definir como la integración del Balance y la Cuenta de resultados en un nuevo estado que representa los cambios en la estructura financiera y monetaria durante el año. En la gestión diaria del centro deportivo, al empresario le sirve de ayuda para controlar mejor:

  • la capacidad de generar futuros flujos de caja positivos
  • los aspectos económicos y financieros de las transacciones de inversión y financiación
  • capacidad para cumplir con las obligaciones y el pago de los dividendos
  • las causas de las diferencias entre los ingresos de ese período y el flujo de caja y los pagos

Conocer con antelación el potencial financiero de un negocio a largo plazo es fundamental para el éxito de dicho negocio.

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