Flux de trésorerie : focus sur les coûts

Les flux de trésorerie sont une mesure d'autofinancement de l'entreprise qui vise à disposer de liquidités, que l'entreprise utilisera de différentes manières (par exemple frais courants, investissements sur plusieurs années). La trésorerie est la différence entre les entrées de fonds (cash inflow) et les sorties de fonds (cash outflow).
L'analyse des flux de trésorerie (cash-flow statement) est très utile aux entreprises, c'est un outils d'analyse et de gestion des finances. En d'autres termes cette analyse permet à l'entrepreneur de mieux comprendre quand faire un investissement, de définir des échéances de paiement adaptées avec ses fournisseurs et de mettre au point les meilleures stratégies pour obtenir des rentrées adéquates.

Comme les secteurs dotés d'une structure mieux définie, tels que l'industrie et la production, le secteur sportif, qui comprend les clubs de gym, les spas, les centres de bien-être, ou les clubs sportifs en général, nécessite lui aussi une excellente connaissance des performances des finances de l'activité. Ceci permet à l'entrepreneur de répondre avec précision à des questions telles que : « Combien aurai-je sur le compte dans quelques mois ? », « Faut-il que je négocie avec ma banque un taux d'intérêt allégé pour les découverts ? », « Quand la trésorerie augmente, combien dois-je mettre de côté pour faire face aux frais courants en basse saison ? »

Concrètement, pour obtenir des réponses fiables, il est nécessaire de créer une feuille de calcul qui, en partant des valeurs du bilan de l'entreprise et de son compte de résultat, indique la trésorerie nette de l'exercice en cours. Cette valeur tient compte de toutes les rentrées et sorties, qui créent un mouvement financier. Pour mieux comprendre, analysons un poste de coût particulier : les amortissements. Ils figurent dans le compte de résultat et, comme les autres postes de coût, ils contribuent à réduire les bénéfices de l'exercice. Leur impact sur l'économie de l'entreprise est donc négatif.

Il n'ont en revanche aucun impact du point de vue financier : ce poste représente en effet un « coût », mais pas une « sortie d'argent ». Il fait partie des « éléments de revenu non monétaires ». Imaginons que, pendant l'année 0, j'ai acheté un nouveau PC de dernière génération pour le graphiste chargé de la communication dans mon club de gym. Ceci signifie que j'ai eu un sortie monétaire (impact financier). Le PC, cependant, est un bien durable, et on suppose qu'il durera plusieurs années. Du point de vue économique, je n'imputerai donc pas 100 % du coût pour l'année 0, mais seulement un part de celui-ci (20 % en général). La valeur restante sera répartie sur les années suivantes, au même pourcentage. L'impact sur les bénéfices sera ainsi réduit, mais constant au cours des années suivantes (en général 5 ans).

Alors que sur le plan financier, j'ai un mouvement au cours de l'année 0 uniquement. C'est-à-dire l'année d'achat du produit. Il est alors plutôt évident que, lorsque j'étudie un poste de coûts, l'analyse du seul compte de résultat ne me fournit pas un instantané réel de la situation financière de mon club. Au contraire, les valeurs finales de ces deux outils (bénéfices/perte par rapport aux liquidités) sont souvent très différentes. Il convient donc, en phase de rédaction du business plan, de ne pas développer uniquement le compte de résultat et le bilan, mais d'effectuer une analyse financière approfondie.

Il y a aussi d'autres coûts qui suivent en général le même traitement d'un point de vue économique et financier, à l'exception des comptes de régularisation. Prenons par exemple les frais de déplacement (carburant, péages, hôtel) ou les loyers ou encore le salaire des employés, les frais de ménage et d'entretien ordinaire.

Enfin, certains mouvements comptables n'ont pas de répercussions au niveau financier, comme l'augmentation gratuite du capital social. En d'autres termes, ce sont des augmentations comptables du capital social sans rentrée financières, mais obtenues en imputant différemment les réserves déjà comptabilisées. Il n'en résulte aucun mouvement financier.

Plus on étudie les caractéristiques du domaine sportif, plus on se rend compte que les indications génériques sur l'établissement de l'état financier, que l'on peut trouver sur Internet ou dans des livres sont certes utiles, mais doivent être personnalisées et adaptées aux besoins spécifiques. Un copier-coller à l'identique produira difficilement des résultats prévisionnels fiables, qui pourront même s'avérer risqués en cas de programmation des investissements par exemple.
Comme un planning des cours peut difficilement être copié à l'identique d'un club à l'autre, de même, un état financier doit être établi en fonction des caractéristiques du club en question. Dans tous les cas, nous essayons de fournir des indications permettant d'atteindre cet objectif. Le point de départ est de disposer d'un bilan reclassé pour les Sources et Emplois et un compte de résultat reclassé en marge de contribution.
Il est important de noter le comportement des actifs courants (créances courantes) et des passifs courants (dettes courantes). Contrairement à ce qui se passe pour le bilan, une augmentation de crédits n'améliore pas le résultat final. En effet, un crédit signifie « liquidités auxquelles j'ai droit » mais que je n'ai pas encore à disposition. C'est de l'argent que je ne peux pas encore dépenser. Pour les dettes, c'est le contraire : si elles augmentent (et non en raison d'une situation pathologique), ma situation financière s'améliorera. J'aurai en effet plus de liquidités à disposition. D'où le besoin d'obtenir des délais de paiement plus longs de certains fournisseurs.

Le résultat final de ce modèle (cash-flow total) me permet de connaître les variations de liquidités (argent disponible sur le compte courant de l'entreprise) par rapport à l'année précédente. Ceci signifie qu'il est judicieux d'établir un cash-flow statement sur cinq ans. Ou au moins sur trois ans.

Attention cependant : ce rapport n'est pas un « document statique » : une fois établi, il devra certainement être modifié dans le temps en fonction de l'évolution de l’activité, et des évènements extérieurs (ouverture/fermeture d'un concurrent, hiver particulièrement chaud, été très pluvieux, etc.). Ce qui est important, c'est qu'il ne soit pas nécessaire de modifier entièrement le document. Ceci voudrait dire qu'il a été conçu avec des erreurs graves de prévision qui pourraient mettre à risque la solidité de l'activité.

L'état financier doit par conséquent être considéré comme un timon qui aide son capitaine (l'entrepreneur et ses associés) à atteindre plus facilement toute une série d'objectifs. En font partie :

  • Une meilleure gestion de l'entreprise, mieux informée
  • Une preuve d'informations précises sur les rentrées et les sorties monétaires sur la période donnée
  • Un paiement ponctuel des fournisseurs
  • Une gestion des périodes de faible trésorerie (juillet et août pour les clubs de gym par exemple)
  • Un cadre précis des activités de financement et d'investissement
  • Meilleure crédibilité de l'activité auprès des banques et des investisseurs

Il ressort clairement que l'analyse des finances de chaque club de sport est importante et doit être réalisée de manière sérieuse, scrupuleuse, et constante. Ceci permet au club de gérer correctement ses finances, d'identifier les écarts et de savoir comment intervenir.

Nous identifions à ce propos trois types de gestion :

  • La gestion économique. Au moyen d'autofinancement ou des ressources générées par l'activité économique de l'entreprise, quantifiables dans la totalisation des bénéfices de l'exercice et des coûts/revenus non financiers.
  • La gestion opérationnelle. La gestion des délais de paiement des dettes et des crédits commerciaux. En cas de dettes, il convient de négocier une nouvelle échéance avec la contrepartie et de ne pas retarder les paiements sans accord.
  • La gestion stratégique. Par des choix d'investissement dans des biens durables adaptés au modèle d'entreprise et l'identification (et le remboursement) des sources de financement internes et externes.
Cette gestion permet avant tout au titulaire de suivre les performances du club, d'intervenir de manière informée, et aux parties prenantes de comprendre si l'état de santé de l'entreprise est satisfaisant, état qui peut être totalement dissocié de la capacité d'obtenir des résultats économiques positifs.
Le cash-flow statement peut enfin être défini comme l'intégration des valeurs du bilan et du compte de résultat dans une nouvelle perspective qui représente les variations survenues dans la structure financière et monétaire au cours de l'exercice. Dans la gestion du club au quotidien, ceci permet à l'entrepreneur de mieux surveiller les éléments suivants :

  • la capacité de générer à l'avenir des flux de trésorerie positifs
  • les aspects économiques et financiers des transactions d'investissement et de financements
  • la capacité à faire face aux échéances et au paiement des dividendes
  • les causes des différences entre revenu et flux de rentrées et paiements sur une période donnée

Connaître à l'avance le potentiel financier à long terme d'une activité est fondamental pour son succès.

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