Cashflows: Kosten im Mittelpunkt

Cashflow ist eine Selbstfinanzierungsmaßnahme des Unternehmens, deren Ziel es ist, Liquidität zu generieren. Diese wird auf unterschiedliche Weise genutzt, beispielsweise für laufende Ausgaben und langfristige Investitionen. Cashflow wird durch die Differenz von Einzahlungen und Auszahlungen generiert.
Die Cashflow-Analyse (oder Kapitalflussrechnung) ist für eine Unternehmenstätigkeit äußerst wichtig, denn sie stellt das Instrument für die Analyse und Kontrolle des Finanzmanagements dar. Mit anderen Worten hilft sie dem Unternehmer, besser zu verstehen, wann der Zeitpunkt für eine Investition gekommen ist, korrekte Zahlungsfristen mit den Lieferanten zu vereinbaren und die besten Geschäftsstrategien für einen angemessenen Zahlungseingang zu entwickeln.
Wie in vielschichtigeren Sektoren, z. B. Industrie oder Produktherstellung, ist auch im Sportbereich wie Fitnessstudios, SPAs, Beauty-Centern oder Sporteinrichtungen im Allgemeinen die exzellente Kenntnis der finanziellen Leistung Ihres Unternehmens grundlegend. Damit kann ein Unternehmer bewusst Fragen beantworten wie „Wie viel Geld werde ich in x Monaten auf meinem Girokonto haben?“ oder „Muss ich mit einer Bank Zinsen für einen Überziehungskredit aushandeln?“ oder „Wie viel muss ich in Zeiten erhöhter Liquidität beiseitelegen, um laufende Ausgaben in weniger lukrativen Zeiten zu decken?“
Um diese Fragen zuverlässig zu beantworten, muss eine Kalkulationstabelle erstellt werden, die ausgehend von den in der Bilanz und der Erfolgsrechnung enthaltenen Zahlen die Nettoliquidität im laufenden Jahr angibt. Bei diesem Wert werden alle eingehenden und ausgehenden Zahlungen berücksichtigt, die eine Finanzbewegung generieren. Zum besseren Verständnis untersuchen wir einen bestimmten Kostenposten, die „Abschreibung“. Abschreibungen sind in der Erfolgsrechnung ausgewiesen, und wie andere Kostenkomponenten tragen sie zur Reduzierung des Jahresüberschusses bei. Sie wirken sich daher negativ auf das Wirtschaftsergebnis des Unternehmens aus.
In finanzieller Hinsicht haben sie keinerlei Auswirkungen: Diese Posten stellen „Kosten“ dar, jedoch keinen „Mittelabfluss“. Sie gehören zu den sog. nicht monetären Einkommenskomponenten. Gehen wir davon aus, dass Sie im Jahr 0 einen neuen PC der jüngsten Generation für den Grafikdesigner erworben haben, der sich um die Kommunikation Ihrer Sporteinrichtung kümmert. Das bedeutet, dass Sie einen Mittelabfluss verzeichnen (finanzielle Auswirkungen). Der PC gehört jedoch zu den langlebigen Gebrauchsgütern, und entsprechend wird davon ausgegangen, dass er eine Lebensdauer von mehreren Jahren aufweist. In wirtschaftlicher Hinsicht werden die Kosten nicht zu 100 % im Jahr 0 verbucht, sondern nur zum Teil (normalerweise 20 %). Der Restwert wird zum selben Anteil auf die nächsten Jahre übertragen. Die Auswirkungen auf den Gewinn sind daher geringer, jedoch in den Folgejahren konstant (normalerweise insgesamt 5 Jahre).
In finanzieller Hinsicht ist eine Bewegung jedoch ausschließlich im Jahr 0 zu verzeichnen, wenn Sie das Produkt kaufen. Die Analyse eines Kostenpostens allein in der Erfolgsrechnung vermittelt Ihnen jedoch kein Bild über die tatsächliche finanzielle Lage Ihrer Sporteinrichtung. Im Gegenteil: Die finanziellen Werte der zwei Instrumente (Gewinn/Verlust gegenüber liquiden Mitteln) sind häufig sehr weit voneinander entfernt. Bei der Business-Plan-Erstellung sollten daher nicht nur die Erfolgsrechnung und die Bilanz erstellt werden, sondern es sollte auch eine eingehende finanzielle Analyse durchgeführt werden.
Es gibt auch andere Kosten (mit Ausnahme der Rechnungsabgrenzungsposten), die in wirtschaftlicher und finanzieller Hinsicht ebenso behandelt werden. Dabei handelt es sich beispielsweise um die Reisekosten (Kraftstoff, Autobahngebühren, Hotel) oder um Miet-/Leasingzinsen, Entlohnungen für angestellte und freie Mitarbeiter, Reinigungs- und Instandhaltungskosten.
Schließlich gibt es Buchungen, die sich in finanzieller Hinsicht nicht auswirken, wie die unentgeltliche Kapitalerhöhung. Dabei geht es mit anderen Worten um Buchungserhöhungen des Aktienkapitals ohne neue Einkünfte seitens neu zugeflossener finanzieller Mittel, die auf eine unterschiedliche Ausweisung bereits verbuchter Rückstände zurückzuführen sind. Dies hat keine finanziellen Auswirkungen.
Je eingehender wir uns mit den Eigenschaften eines einzelnen Unternehmens im Sportbereich beschäftigen, desto mehr entdecken wir, dass die allgemeinen Richtlinien zur Erstellung eines Finanzberichts, die online oder in Fachbüchern zu finden sind, nur dann nützlich sind, wenn sie den speziellen Bedürfnissen individuell angepasst werden. Wenn Sie einfach nur kopieren und einfügen, erhalten Sie äußerst unzuverlässige Prognosen, die insbesondere bei der Planung von Investitionen gefährlich werden können.
Da eine Finanzplanung bei zwei unterschiedlichen Unternehmen kaum identisch sein kann, muss ein Finanzbericht auf die Eigenschaften der betreffenden Sporteinrichtung zugeschnitten erstellt werden. In jedem Fall versuchen wir, Ihnen Anhaltspunkte zu geben, um dieses Ziel zu erreichen. Als Ausgangspunkt benötigen Sie eine Strukturbilanz und eine kurzfristige Erfolgsrechnung in Form des Umsatzkostenverfahrens auf Teilkostenbasis (Deckungsbeitragsrechnung). An dieser Stelle besteht die Möglichkeit, eine Kapitalflussrechnung in Form des unten dargestellten aggregierten Modells aufzustellen, die für jede Art von Einrichtung angewandt werden kann.
Wichtig ist der Verweis auf das Verhalten des Umlaufvermögens (kurzfristige Forderungen) und der kurzfristigen Verbindlichkeiten. Anders als in der Bilanz verschlechtert sich das Endergebnis bei einer Erhöhung der Forderungen. Eine Forderung steht für „liquide Mittel, auf die Sie Anspruch haben“, die Ihnen jedoch noch nicht zur Verfügung stehen. Dabei handelt es sich um Geld, das Sie noch nicht ausgeben können. Bei den Verbindlichkeiten ist es umgekehrt: Steigen diese (jedoch nicht pathologisch!), ist Ihre finanzielle Lage besser. Sie verfügen über mehr liquide Mittel. Dies rechtfertigt das Bedürfnis nach längeren Zahlungsfristen seitens einiger Lieferanten.
Anhand des Ergebnisses dieses Modells (Total Cash-Flow) erkennen Sie die Veränderungen der liquiden Mittel (verfügbares Geld auf dem Girokonto des Unternehmens) im Vergleich zum Vorjahr. Das bedeutet, dass die Kapitalflussrechnung über einen Zeitraum von fünf Jahren erstellt werden sollte. Oder zumindest über drei Jahre.
Aufgepasst: Diese Rechnung ist kein „statisches Dokument“: Nachdem sie erstellt wurde, treten mit ziemlicher Sicherheit Veränderungen ein, die sowohl auf der realen Entwicklung Ihres Geschäftsbetriebs als auch externen Einflüssen basieren (ein Konkurrenzunternehmen wird gegründet/stellt seinen Betrieb ein, ein besonders warmer Winter, ein sehr regnerischer Sommer usw.). Wichtig ist, dass dieses Dokument dann nicht verworfen werden muss. Sollte dieser Fall eintreten, würde das bedeuten, dass bei den Prognosen schwerwiegende Fehler unterlaufen sind, die die Bonität Ihres Unternehmens gefährden könnten.
Der Finanzbericht sollte daher als wichtiges Navigationsinstrument gesehen werden, das einem Kapitän (dem Unternehmer oder dem Geschäftsteam) hilft, eine Reihe von Zielen mit weniger Schwierigkeiten zu erreichen. Die wichtigsten davon sind u. a.:

  • besseres und bewussteres Geschäftsmanagement
  • Nachweis akkurater Informationen über Ein- und Auszahlungen in einem bestimmten Zeitraum
  • fristgerechte Bezahlung von Lieferanten
  • Bewältigung von Perioden mit geringer Liquidität (z. B. bei Fitnessstudios Juli und August)
  • Bereitstellung eines deutlichen Bilds der Finanz- und Investitionstätigkeiten
  • erhöhte Glaubwürdigkeit gegenüber Banken und Anlegern

Natürlich muss die finanzielle Lage der eigenen Sporteinrichtung dauerhaft mittels eines seriösen, genauen und beständigen Ansatzes analysiert werden. Wenn dies der Fall ist, werden Sie in der Lage sein, Ihre Finanzen korrekt zu verwalten, eine Abweichung zu erkennen und zu wissen, wie Sie eingreifen können.

Es lassen sich drei Arten von Management unterscheiden:

  • Wirtschaftliches Management: durch Eigenfinanzierung oder die durch die Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens generierten Mittel, die die Summe aus Betriebsergebnis und nicht finanziellem Aufwand/Ertrag darstellen.
  • Betriebsmanagement: durch das Management von Zahlungsbedingungen für Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Bei den Verbindlichkeiten ist darunter zu verstehen, dass mit der anderen Partei eine neue Zahlungsfrist zu vereinbaren ist und diese nicht ohne Vereinbarung überschritten werden darf.
  • Strategisches Management: durch Investitionen in langfristige Gebrauchsgüter, die auf das eigene Geschäftsmodell abgestimmt sind, und die Beschaffung (und Rückzahlung) von internen und externen Finanzierungen.
Im Rahmen dieses Managements kann der Inhaber in erster Linie die Leistung der Sporteinrichtung überwachen und bewusst eingreifen, und die Stakeholder können sehen, ob sich das Unternehmen in einer zufriedenstellenden finanziellen Lage befindet, die vollständig von der Fähigkeit, positive wirtschaftliche Ergebnisse zu erreichen, gelöst sein kann.
Schließlich kann die Kapitalflussrechnung als Ergänzung der in der Bilanz und der Erfolgsrechnung ausgewiesenen Werte definiert werden, die im Lauf des Jahrs eingetretene Veränderungen der finanziellen und monetären Struktur darstellt. Beim Alltagsmanagement der Sporteinrichtung wird der Unternehmer somit unterstützt, Folgendes auf bestmögliche Weise zu überwachen:

  • die Fähigkeit, in der Zukunft einen positiven Cashflow zu generieren;
  • die wirtschaftlichen und finanziellen Aspekte von Investitions- und Finanzierungsgeschäften;
  • die Fähigkeit, fällige Verpflichtungen einzuhalten und Dividenden auszuschütten;
  • die Gründe für die Unterschiede zwischen dem Einkommen der Periode sowie dem Cashflow und den Zahlungen.

Die vorherige Kenntnis des langfristigen finanziellen Potenzials eines Unternehmens ist grundlegend für dessen Erfolg.

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